昨年全人代、政治協商会議が開かれたとき、朱鎔基総理は政府活動報告の中で「国内で強みのある企業の海外への投資を奨励する」ことを提起した。今年の会議では朱鎔基総理は再びこの点を強調し、「海外進出戦略を実施する」ことを「第10次5ヵ年計画」の中に書き込んだ。国内企業の中でヘールグループはもっとも早く海外に進出して、すばらしい成果を上げた企業である。全人代代表、ヘールグループの総経理楊綿綿女史はインタービューを受けた際、次のような所感を述べた。

世界に進出してこそ、大きな発展を遂げ、世界じゅうで知られるブランドを作り上げることができるのである。1997年ヘールグループはドイツのケルン博覧会に参加して、外国の代理業者に授権書を授与したときからヘールグループの世界進出が始まった。ちょうどアジアが金融危機に見舞われたときであったため、このやり方を理解できない人もいた。数年来、ヘールグループは世界に十数の工場を作り、1998年から国際化戦略を実施し始めた。2000年にアメリカのサウスカロライナ州に生産基地を作り、今ではその製品はすでにアメリカの各州で販売されており、販売量はすでに上位5位となり、アメリカ本土でよく知られているブランド商品となっている。この事実から見れば、ヘールグループの海外進出のやり方は正しかった。国内だけではブランドは確立でき、国際市場に進出してこそはじめて強みのあるブランド商品と競争する力をもつことができるのである。

海外進出はチャンスが増えるがリスクも大きい。市場を開拓してから工場を作ることはリスクを避けるためのやり方である。国内でも国外でも市場を開拓してから工場を作るのはヘールグループが一貫して貫いてきた原則である。1990年にヘールグループの製品はヨーロッパ、東南アジアへの輸出も始まった。アメリカで工場を作る前にすでに販売のネットワークを作り上げ、大量の注文リストを受け入れた。市場というよりどころがあるので、投資のリスクは大幅に減少された。海外で工場を持つために海外に進出することは失敗に終わる可能性が大きい。

海外に進出して世界の同種のブランド製品と競争して、強みのある企業になってこそ、勝利を勝ち取ることができる。海外で工場を作るのは難しいことではないが、それを発展するためには品質、技術、環境保護、サービスなど総合的実力を持つようにならなければならない。ヘールグループは毎年国際賞を含めて品質、設計、環境保護などの賞を受賞したことは少なくない。これは消費者と代理業者の信頼を得ただけでなく、製品の国際市場進出の通行証にもなる。強大な競争相手に追いつくためには企業の高効率が必要である。そのため、企業の組織構造を絶えず調整しなければならない。ヘールグループは最近生産工程を更新し、それを製品流通、物資流通、資金流通の３つの部分に分け、マーケットチェンーを形成させ、従業員たちのすべてが直接市場に目を向けるようになっている。これは市場に適応し、市場変化にすばやく反応するためである。それと同時に情報化手段を利用して企業の効率を高めている。

海外進出は自分たちの製品が地元のブランド品になるように努めることである。海外で工場を作るのは製造基地を作るだけではなく、自分たちの企業のブランドを持つことである。また製造、販売､設計も一体化させる。自企業の製品が地方の国産品のように扱われることは難しい。地元の文化との融合は難しいし、地元の市場ニーズを知るのも容易なことではない。例えば、アメリカではわれわれの企業が願っているのはわれわれの文化をアメリカに受け入れてもらうことである。これは押し付けるような説得だけではだめである。まずはアメリカの文化を理解して、われわれとの共通点を探し出し、相互理解と認知を求める。地元の人たちは現地の文化や需要をよく知っているから、かれらにヘールグループの製品の経営に当らせるのは、ヘールグループのやり方である。これからも資金調達して、地元の人たちのお金で地元の需要を満たすようにしなければならない。

昨年末、ヘールグループの2000年度における全世界での営業額は406億元に達することを発表して、国際化戦略のイメージを作り出した。ヘールグループは国際化された大手会社になり、世界にも知られるブランド製品を販売する企業になる自信を持っている。

「チャイナネット」2001年3月12日